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10 acciones para potenciar a la gerencia media

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Hace unos años en Monterrey, escuché destacar a un colega que la gerencia media era la que sacaba al país adelante, pues gracias a ella “se sostienen las grandes organizaciones y los servicios públicos pueden ser entregados”. La seriedad y contundencia que buscó imprimirle a su argumentación fue sorprendente; y más destacable, su orgullo por pertenecer a esa clase laboral. “Gracias a nosotros y a nuestro trabajo existen los directivos y los accionistas. Somos nosotros quienes logramos clientes satisfechos o enojados”. Quise intervenir, tratando de advertirle los terrenos pantanosos que estaba pisando, cuando levantó la mirada, paseó la cabeza y con una sonrisa nos regaló su conclusión: “Tenemos el poder”.

En las grandes corporaciones y en las instituciones gubernamentales, la gerencia media detenta poder en muchos sentidos: es la columna vertebral en la ejecución de los procesos productivos, administrativos y de servicio; gestiona directamente a la mayoría de los empleados y en sus manos está la aplicación de las políticas; es capaz de flexibilizarse, burocratizarse o corromperse; como organismo vivo va desarrollando una identidad propia y como figura grupal moldea la cultura organizacional. En organizaciones con procesos transversales es clave en el éxito o fracaso de las iniciativas de transformación o innovación.

En este sentido y reconociendo el gran reto que significa dirigir a este grupo recomiendo las siguientes 10 acciones orientadas a inyectar energía, crecer la consciencia y desarrollar las competencias que se requieren.

1. Objetivos compartidos. La gerencia media debe perseguir metas similares a las del equipo directivo. ¿Parece obvio verdad? Pero a veces no se contempla o los objetivos no se precisan con la claridad necesaria.

2. Incentivos diferenciadores. Además de estar alineados a los objetivos, las recompensas deben ser generosos a quien hace la diferencia. Premiar muy bien a un gerente (y darle publicidad) ayudará en el ánimo del grupo. Por contra una causa de enojo es que se cambien las reglas a la mitad del partido o que sean suficientemente ambiguas para que exista discrecionalidad en su aplicación.

3. Estructuras organizativas matriciales. Sobretodo en los procesos clave. La gerencia media puede y debe ampliar su visión por encima de su jefe inmediato. La pregunta acá es, ¿existen directivos suficientemente conscientes y generosos para trabajar en pro de los procesos y objetivos comunes; en lugar de alimentar el protagonismo personal y el deseo del control de “su” equipo?

4. Plan cruzado de carrera. En la medida en que las promociones sean diagonales y los movimientos de aprendizaje laterales, el ADN de la gerencia media será más inteligente. Muchas organizaciones utilizan esta estrategia en las posiciones directivas; hay que replicar esta buena práctica en mandos intermedios. Por ejemplo, quienes hemos trabajado tantos años en áreas de producto o estrategia rara vez pasamos por unidades de sistemas. En verdad nos haría mucho bien pasar por ahí: nosotros o quienes integran nuestros equipos.

5. Mapas de aportación de valor. Cada gerente debe ser consciente de cuál es su esfera de influencia y sobretodo cuáles son los impactos de su desempeño dentro del proceso. Involucrarlos en el trazado del mapeo, le permitirá a la gerencia media no sólo identificar a quién le entregarán su parte, sino cómo incide que lo haga correctamente y que si existiera alguna indefinición tenga la voluntad de cerrar los huecos, aún sin estar en su descripción de funciones.

6. Reportes claros y métricas sencillas. Privilegiar pocos indicadores clave en el seguimiento recurrente, aunque tener claridad en el detalle y sobretodo comprensión de las causas que producen las desviaciones. La automatización de los reportes sobre objetivos recurrentes optimizará su seguimiento; pero intentar automatizar reportes sobre proyectos particulares sólo generará retrabajos. Seamos prácticos.

7. Evaluación de desempeño orientado a la ejecución. Contar con guías de evaluación que refuercen la ejecución, permitirá desarrollar la consciencia hacia los resultados y los logros del equipo, mas que la aportación individual fragmentada.

8. Perfiles actualizados. Algo que se deja de lado es la actualización de los perfiles de los puestos: normalmente las agendas de labores y la descripción de funciones son exhaustivas, pero no la explicación de los perfiles. Muchas veces el error empieza por el principio: en la selección de una persona que no cumple con el perfil.

9. Competencias adecuadas y más allá de la moda. Desarrollar las competencias de la gerencia media es clave para que la ejecución de su trabajo sea el que se está esperando. No sólo es hablar de conocimientos y habilidades, sino de la actitud. Mucho tenemos que aportar quienes no trabajamos directamente en la unidad de recursos humanos. Somos su brazo ejecutor, siempre que en verdad lo hagamos con disciplina y con entusiasmo.

10. Talento gestionado correctamente. Hace poco escuché decir a un directivo que existía falta de talento dentro del país. Me parece que el talento ahí está en frente de nuestras narices. Hay personas con grandes capacidades en cualquier organización. Lo que deberíamos preguntarnos es qué estamos haciendo para generar un ambiente adecuado para que ese talento no sólo se identifique sino que se desarrolle. A todos nos conviene impulsar las capacidades de nuestros compañeros y hacerlos sentir especiales: como el talento que ya son.

La gerencia media tiene efectivamente el poder de hacer la diferencia en el mercado. Son los mandos intermedios los que deciden dar un extra, ya sea de esfuerzo, ya sea de conocimiento. Ese extra podría dejar de ser un favor y convertirse en la manera de trabajar de tu empresa.

Jueves ordinario: la gerencia media y sus cómplices

“¡Cómo es posible que nadie se haya dado cuenta!”, exclamó el directivo cuando le informaron que el producto que recientemente había lanzado al mercado no estaba en condiciones de cumplir lo prometido: otorgar descuentos automatizados. “¿Cómo?” -se cuestionaba el ejecutivo de alto nivel de la empresa de tecnología- “… lo presentamos en todos los foros, a todos las áreas involucradas …” Se sumió en su silla de piel gastada por tanto uso y tantos ahorros de su unidad de compras; clavó su mirada en la alfombra y recorrió mentalmente los eventos críticos del proyecto que iba a llevarlo a la fama. ¿Falló él por no involucrarse en el detalle en el seguimiento; o su gerente de producto que confió ciegamente en su par de sistemas? “¿Pude hacer más?”, se cuestionó mientras vaciaba su cuarta tasa de café de la mañana, sin contar el triple venti light latte del Starbucks ubicado en la esquina del edificio corporativo.

Seguramente muchos se sientan identificados con el episodio anterior. ¡Y no es coincidencia! Eventos similares suceden con bastante regularidad tanto en los corporativos de la iniciativa privada como en las dependencias gubernamentales. Es un síntoma que todavía domina gran parte de la cultura laboral del país. Su origen se fue acuñando poco a poco en los corporativos burocráticos que dominaron México durante décadas. Su esplendor viene desde la creación del PNR (antecedente del PRI) en la década de 1920s y hasta el final de los gobiernos populistas que culminaron con López Portillo en 1982. Aún así, a casi treinta años, seguimos pagando la ineficacia de la gerencia media del país. De ésa que trabaja de 9 a 5 y que literalmente “le vale madres” su contribución a los resultados, siempre que pueda mantener sus privilegios.

Ejemplos dentro del gobierno sobran y lamentablemente no sólo son de ineficacia de la gerencia media. Hay un factor más pernicioso que a pasos agigantados va carcomiendo a nuestra sociedad: la corrupción. La corrupción forma parte del compás cotidiano de las actividades de los niveles operativos y es uno de los factores fundamentales en la toma de decisiones en altos mandos del gobierno; en sus tres poderes y en sus tres niveles.

Pero el golpeteó que más destruye sí sucede en la gerencia media: en el mando policiaco que exige una cuota a sus agentes de tránsito; en la oficina de licencias de conducir; en la de permisos de uso de suelo; en el ministerio público; en los juzgados; con el diputado ignorante, etc. Ahí, donde el ciudadano de a pie sufre cotidianamente la flexibilidad de no respetar las reglas a cambio de un cochupo o una prebenda. Hiere todavía más a nuestra sociedad que muchos se conduzcan como si este estado fuera irremediable, como si se debiera aceptar sin hacer otra cosa más que “entrarle al juego”.

Por la mañana leí un post en Facebook de un compañero de la primaria del que omitiré su nombre por su bien. Decía que estuvo a punto de pasar la noche en la delegación, pero que “gracias a una lana” había llegado a su casa a dormir; remató su comentario con un “¡Viva México!”. Por lo pronto, ya lo eliminé de mi lista de contactos. Antes, pude ver que otros celebraron su “hazaña” y hasta ofrecieron ayuda para el futuro por conocer a “alguien” en la Delegación Benito Juárez. ¿Conoces a alguien así? ¿Le darías “eliminar” de tus contactos? ¿Le dejarías de hablar? ¿Tratarías de hacerle ver el daño que causa a la sociedad con esa actitud y esos actos corruptos? ¿Ya estás lista, listo? ¿Ya estamos listos?

La transformación de nuestro país debe considerar acciones que ataquen de fondo la causa de nuestros males; transformar a esos mandos medios que están tanto en la iniciativa privada como en el sector público es fundamental. En eliminar la conducta de esas personas que por falta de consciencia, por mediocridad o por ambas contribuyen a que las ejecución de las reglas o la entrega de un producto o servicio no sean con la calidad que se merecen los ciudadanos o los consumidores. Y aquí todos tenemos mucho que hacer. Como ciudadanos no tolerar “nuestros pecadillos” en primera instancia, exigir la transparencia de cuentas del municipio y de la delegación. Como empresarios o como empleados y funcionarios, tomar acciones que nos distingan; de exigirles a nuestros proveedores y a nuestros colaboradores que se comporten a la altura y de iniciar una cruzada contra el “ahí se va” o el conformismo de que “así se ha hecho siempre”.

Nadie va a cambiar las cosas por nosotros. No vendrá un mesías ni tendremos gobernantes redentores que desde afuera mejoren nuestras circunstancias. Los líderes de alto nivel incluso pueden escabullirse de esta responsabilidad. Pero no quienes vivimos y sufrimos de cerca a estos mandos medios.

Tenemos dos opciones: 1. Revelarnos contra la ineficacia y la corrupción de este grupo pernicioso de la sociedad, o 2. Seguir siendo sus cómplices; ya sea activamente al compartir sus “valores”, ya sea pasivamente al no hacer nada y escudarnos en una personalidad de bajo perfi; o en escalar en la organización con una diplomacia hipócrita y falta de autocrítica.

¿Qué decides? ¿Vamos a dejar que las cosas sigan así? ¿O de una vez por todas dejaremos de lamentarnos por nuestras circunstancias y tomaremos por los cuernos lo que nos toca, lo que debemos asignarnos?

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Jueves ordinario: el desprendimiento

Es asombrosa la capacidad que tiene el ser humano de generar hábitos y acostumbrarse a ellos, aunque más asombrosa es la habilidad que tiene para adaptarse a nuevas situaciones. Cuando el cambio es por convencimiento, resulta más fácil emprender la nueva empresa y deshacerse de viejas costumbres. Aún así, el proceso de transformación implica una sacudida en nuestras emociones y no está exenta de algún tipo de resistencia.

“Estoy convencido de la estrategia, pero eso no quiere decir que no me duela un poco desprenderme de las funciones y sobretodo de las personas”, le comenté a Ramón. Él será el responsable de algunos temas que estuve gestionando durante los últimos tres años.

Hace más de un siglo un pensador alemán -que presumía filosofar con el martillo- afirmaba que la única manera de avanzar era a través de un proceso de transformación ruidoso y rompredor. Nietzsche, en su famosa obra “Así habló Zaratustra”, propuso cómo es que el ser humano podía convertirse en superhombre: debía pasar de un camello a un león; y finalmente a un niño.

El origen de la corrupción y la informalidad en nuestro país está tan arraigado que pareciera que las nuevas generaciones nacen como esos camellos a los que se refería Nietzsche. Y aunque han habido muchísimos leones en nuestra historia, no ha sido suficiente para derrotar a los malos hábitos que hemos engendrado a lo largo de tantos siglos. ¿Qué nos motivará a desprendernos de esos hábitos? ¿Hasta dónde debe llegar el resquebrajamiento social para darnos cuenta que debemos cambiar?

¿Quién no se ha sentido un poco (o un mucho) frustrado cuando está intentando instalar una idea innovadora? Me parece que casi todas las personas que se atreven a cambiar su entorno (aunque sea un poco) se han enfrentado con la resistencia natural al cambio. Quien ha logrado su cometido, seguramente también ha fracasado muchas veces y en el camino ha aprendido que no basta con generar una buena idea para hacer que las cosas sucedan. Indudablemente la lucidez mental, requiere de mucha pasión para desviar un centímetro lo que el tiempo se ha encargado de dirigir de manera continuada.

Hace unos minutos leí un tweet que sugería que en dos mil años es posible que vean a nuestra generación como el eslabón perdido de la era digital. Y es que este tiempo será el único en el que convivan varios grupos tan diversos en el uso de la tecnología. Ya lo he comentado en este espacio en el post La generación X: hoy día hay cuando menos cuatro generaciones: los veteranos, los baby boomers, la generación X y la generación Y. Los que nacimos entre 1964 y 1980 somos los X: esa generación intermedia que no nació con celular, pero que no puede soltarlo ni siquiera (o sobretodo) para ir al baño. Los que tienen treinta años y menos nacieron prácticamente con la era digital, son los Ys. En este sentido, somos los X los que hemos tenido que adaptarnos y además -contrario a las teorías de resistencia al cambio- promovemos la innovación tecnológica y la incorporamos tan rápido como podemos. Aún asi, es usual escuchar conversaciones o leer mails de nostalgia por tiempos pasados y tecnologías arcaicas, como el atari o la música de cinta en cassettes.

Hace un año conocí a un grupo de yoguis. Me gusta que su práctica la dediquen siempre a alguna intención. Casi siempre sus intenciones van en sentido contrario a poseer o a acumular. Hablan de desprenderse y me parece que lo dicen en todas las dimensiones, no sólo de bienes materiales, sino de hábitos que aprendieron en el seno de la sociedad. Unos cambian de religión, otros buscan vivir con lo indispensable y otros más se elevan a tal nivel que saben que son sólo un suspiro: un instante efímero que bien vale la pena vivirse con toda la consciencia y toda la intensidad. Si no estuviera tan apegado al mercado financiero, seguramente practicaría más yoga.

Para avanzar hay que olvidar, o lo que es lo mismo desaprender. En aspectos utilitarios, como el trabajo o los negocios, los hábitos son relativamente fáciles de sustituir: pertenecen al ámbito de la conveniencia y son paradigmas que pocas veces son determinantes en nuestra certeza cósmica. Es decir, transformar en el mundo corporativo es relativamente sencillo. Por tanto, cambiar el rumbo en grupos pequeños o en una cultura razonablemente homogénea es una empresa que deberíamos desempeñar con cierta rapidez. Esa es la razón de que la iniciativa privada y las pequeñas agrupaciones sociales son más flexibles y logran mantenerse en la punta de la innovación.

Es por ello que los cambios (como el que estamos viviendo algunos colegas) generan grandes oportunidades de desprendernos de hábitos y de entregar con toda generosidad lo que agún día nos tocó dirigir. Por supuesto, el reto es desarrollar nuevas capacidades para entregar los resultados que esperan de nosotros.

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Nota al margen:

Al equipo con el que he tenido la fortuna de trabajar y lograr resultados extraordinarios no puedo sino mas que brindarles todo mi agradecimiento. Lo he hecho en persona y lo hago en este espacio, pues bien sabe cada uno de ustedes lo que significa para mí escribir y compartir en este blog.

Jueves ordinario: la palabra

Sarnborns Azulejos

Fue en el otoño de 1997. Asistimos doce sábados seguidos sin faltar más que a uno de ellos. Pasaba por mi primo Alejandro a su casa, diez minutos antes de las nueve de la mañana, hora en que iniciaba nuestro diplomado de Oratoria. Nos dirigíamos a una casa acondicionada para dar estos cursos en la calle de Hortensia, en la colonia Florida, al sur de la ciudad. No recuerdo exactamente bien cómo es que un Economista y un Ingeniero Químico recientemente contratados en su primer trabajo eligieron estudiar esta disciplina. Seguramente imaginábamos que en el futuro próximo nos serviría para desempeñarnos mejor dentro de nuestro ámbito laboral. 

Unos meses después me cambié a un área de capacitación, donde cada quince días impartía un curso de crédito. Mi primo ingresó a PEMEX y parte de sus funciones consistían en demostrar -con un modelo a escala- cómo es que la seguridad es fundamental en la petrolera mexicana. Sin duda, el diplomado se pagó con creces desde el principio. Pues una de las enseñanzas que hicimos nuestra en esos años fue respetar a la palabra. Utilizándola como medio para expresarnos mejor y sobretodo situándola como nuestra carta de presentación. 

En 2000 se vivieron cambios importantes en la empresa donde laboraba. Fuimos adquiridos por un grupo internacional y el proceso de fusión fue muy intenso. Precisamente trabajaba en el área de capacitación. Recuerdo que uno de los momentos más difíciles fue un rumor que circulaba por los pasillos, donde se afirmaba que nuestro jefe sería despedido. Así, nos reunimos Alfredo, Jorge, Rogelio y el que escribe en el Sarnborns de los Azulejos (ubicado en el centro de la ciudad). Los detalles no puedo difundirlos, pero básicamente acordamos seguir trabajando con la intensidad que nos caracterizaba, por una parte, y buscar mejores horizontes dentro de la empresa, por otra. Fue el Pacto de los Azulejos. Basado en la palabra. 

A más de siete años el pacto sigue respetándose fielmente. Los resultados han sido exitosos en términos generales y me parece que los cuatro encontramos más o menos lo que buscábamos. Sigue corriendo nuestra carrera profesional, por lo que realizar una evaluación de los logros podría ser parcial e incompleta. Lo destacable es que hubo situaciones difíciles que lo pusieron a prueba y en ningún momento hubo titubeo por parte del grupo. 

Hace unas semanas comimos con nuestras familias. Para ver los juegos de americano, pero sobretodo para reunirnos. La plática varias veces se desvió al trabajo, pero no salió el tema del pacto. De hecho, nunca ha salido desde esa noche de octubre de 2000. Se respeta y secretamente lo mantenemos vivo. 

También hace unas semanas me reuní con mi primo Alejandro y recordamos el pacto que hicimos hace trece años, un mes después del fallecimiento de mi primo Marcos. Fue precisamente aquí en Ixtapa, desde donde comparto un par de recuerdos. Contemplando el mar y sintiendo cómo la brisa recorre mi rostro.

Jueves ordinario: la autogestión profesional

“History great achievers – a Napoleon, a da Vinci, a Mozart – have always manager themselves. That, in a large measure, is what makes them great achievers. But they are rare exceptions, so unusual both in their talents and their accomplishments as to be considered outside the boundaries of ordinary human existence. Now, most of us, even those of us with modest endowments, will have to learn to manage ourselves. We will have to learn to develop ourselves. We will have to place ourselves where we can make the greatest contribution. And we have to stay mentally alert and engaged during a 50-year working life. Which means knowing how and when to change the work we do”. 

Con este párrafo inicia Peter R. Drucker su artículo publicado en enero de 2005 en la Harvard Business Review, titulado, Managing Oneself. Ampliamente recomendable el artículo de Drucker, no únicamente para aplicar sus propuestas en la vida profesional. También son aplicables a las demás dimensiones de nuestra vida. Hay una versión en español que se vende junto con las compilaciones de la HBR y también puede adquirirse en amazon en archivo electrónico. Sirve además como una buena introducción para explorar el entorno de nuestras carreras profesionales y algunas acciones que debiéramos estar tomando al respecto.

Para complementar esta cita, repasemos tres situaciones que se están presentando hoy día: 

1.- Sobreviviremos a las empresas. En las generaciones anteriores, era muy probable que los empleados entraran a trabajar a una corporación que seguiría existiendo aún después de la muerte del empleado. Lo que implicaba que uno de los factores de éxito estaba directamente relacionado con la elección de la empresa donde trabajar. Para desarrollarse dentro de ella, crecer en la estructura y poder retirarse con una pensión suficiente para los años de vejez. Actualmente esto no es así. Lo más probable es que los empleados sobrevivamos a las empresas a las que actualmente estamos ligados. 

2.- Esperanza de vida en aumento. La esperanza de vida se ha incrementado dramáticamente por los avances de la ciencia y la mayor consciencia de prevención de salud. Lo que impacta la vida empresarial y laboral cuando menos de dos maneras. La primera: la edad de jubilación (donde siga existiendo) se está moviendo de 55 años a 65 años. En el futuro próximo es posible que se incremente a 70 años. La segunda: por lo anterior es un reto mantenerse sano física y mentalmente cuando lleguemos a los 60 años, pues muy seguramente seguiremos con una actividad profesional. (Es conveniente que los millonarios –que siempre serán minoría por cierto- también mantengan esta salud mental y física para lo que se les antoje). 

3.- Fusiones y adquisiciones. La tendencia competitiva global es claramente concentradora, lo que implica que las empresas sumen esfuerzos técnicos, estratégicos, financieros y de cualquier variable que implique un incremento en el valor de capitalización de mercado para concretar los objetivos crecientes de los accionistas, o simplemente para sobrevivir. Por ello, es muy probable que en nuestra carrera laboral experimentemos varias veces estos procesos transformadores, que muchas veces son muy traumáticos: ya sea por despidos masivos, ya sea por transformaciones internas de la cultura laboral. En la empresa donde laboro han existido más de 30 procesos de este estilo y la empresa está cumpliendo apenas 75 años. Claro, con un control accionario muy diferente al de hace 7 años.  

En este sentido, es indispensable dirigir nuestra carrera profesional desde la planeación. Para ello, extracto las principales recomendaciones de Drucker que seguramente nos ayudarán e evaluar que tan bien estamos gestionándonos a nosotros mismos. 

a)      ¿Cuáles son mis fortalezas? Es importante seguir la recomendación griega clásica de conocerte a ti mismo. Y además concentrarse en desarrollar estas fortalezas. Y no invertir mucho tiempo en áreas con muy bajo desarrollo.

b)      ¿Cómo me desempeño mejor? Principalmente está dirigido a saber de manera cierta cuál es la manera de aprender, por tanto de actuar. ¿Cómo aprendo mejor: leyendo o escuchando, hablando o escribiendo? ¿Destaco en solitario o con un equipo? ¿Cómo líder o cómo colaborador? ¿Bajo estrés o en un ambiente tranquilo? ¿En una empresa pequeña o en una grande? ¿Cómo tomador de decisiones o como asesor? ¿Cómo empleado o como dueño?

c)       ¿Cuáles son mis valores? Aquí recomienda la prueba del espejo. Consiste en que hagas lo que hagas, seas capaz de verte al espejo al día siguiente.

d)      ¿A dónde pertenezco? Conociendo muy bien los tres factores anteriores, podremos identificar en dónde debemos estar invirtiendo nuestro tiempo profesional. Es una consecuencia.

e)      ¿Cuál debe ser mi contribución? Normalmente pocas personas se realizan esta pregunta. Y cuando lo hacen lo resuelven parcialmente. Para lograr responder de manera efectiva debemos enfatizar en ¿cuál debe ser mi contribución? Dadas mis fortalezas, mi desempeño y mis valores, ¿cómo puedo lograr una gran contribución de acuerdo a las necesidades? Y sobretodo, ¿qué resultados debo obtener para ser diferenciador?

f)        Responsabilidad en las relaciones. Muy pocas personas han logrado resultados extraordinarios de manera individual. La mayoría trabajamos con otros y somos efectivos a través de la suma del equipo. En este sentido, es importante aprender a gestionar a los demás. No únicamente a los pares y a los subordinados. También al jefe. Drucker le llama “the secret of managing the boss”. 

En resumen, no es una opción más que tomemos la responsabilidad completa de nuestra vida profesional: es la única opción. Parece obvio, pero ¿lo estamos haciendo realmente?

 

Jueves ordinario: la ilusión

En la mitología griega, Crono fue el líder de la primera generación de Titanes. Derrocó a su padre, Urano, y gobernó durante la época dorada, donde existió abundancia en la agricultura. A pesar de ello, su reinado transcurrió entre el caos y el desorden. 

Crono supo que estaba destinado a ser derrocado por un hijo suyo. Por ello, devoró a sus primeros cuatro hijos: Hestia, Remeter, Hera y Poseidón. Cuando iban a nacer su quinto y sexto hijos fue engañado por su esposa, Rea, quien le dio a tragar un potro y una piedra envuelta en un pañal. 

La profecía se cumplió cuando su sexto hijo liberó a sus hermanos, haciéndolo vomitar uno a uno; matándolo después con un rayo. Este nuevo dios llamado Zeus fue quien -junto con los dioses olímpicos- llevó paz y orden al arrebatar el poder a los malvados y primitivos Titanes

 

En la mitología romana, los dioses equivalentes fueron Saturno (Crono) y Júpiter (Zeus). Con idénticos desenlaces, si bien los romanos fueron más benevolentes con Saturno, quien fue considerado como el dios del tiempo humano: calendarios, estaciones y cosechas. Además se le dedicó el séptimo día de la semana (sábado, saturday), así como el séptimo y más externo objeto celeste visible sin ayuda: el planeta Saturno

Estas leyendas antiguas vienen al caso, pues se ha hecho ya una costumbre que en la empresa donde laboro nombremos los proyectos más importantes con base en la mitología antigua. Así, tenemos a Mercurio, a Júpiter y a Saturno. Unos efectivamente por características de los dioses romanos y otros por características de los planteas. Sin saber (inicialmente) que Saturno fue padre de Júpiter y éste de Mercurio

Hemos identificado que hablar de Mercurio tiene una connotación mayor que si habláramos del modelo de servicios. Y es que los equipos que se forman alrededor de proyectos que inspiran algo que va más allá del día a día, trabajan con más compromiso y dedicación. Con la ilusión de estar contribuyendo a algo que probablemente está haciendo una diferencia. 

Así, el proyecto Saturno ha sido la semilla que ha impulsado una estrategia de mercado más agresiva con un segmento de la economía. Los compañeros que hemos trabajado en este proyecto hemos logrado tal unión que los éxitos de los demás se convierten automáticamente en propios. Increíble, si consideramos que esta generosidad no se ve todos los días en la mayoría de las empresas mexicanas. 

Hace unos meses fui emocionado a comprar un libro de mitología griega para escoger el nombre de Júpiter. Padre de Mercurio y quien lo tuteló y guío para ser el dios del comercio en la mitología romana. En este punto, casi es una obviedad qué tipo de nombre debe recibir un proyecto que busca impulsar la productividad comercial.

Por supuesto, que este sentido metafísico que sugiere un nombre de este estilo, no serviría de nada si el planteamiento conceptual no es bueno o si la ejecución es deficiente. Pero esto último, es una obligación profesional en cualquier empresa que se precie de ser competitiva. El aderezo que puede hacer (y hace) la diferencia radica en la ilusión con que enfrentamos nuestros retos cotidianos.

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Este post está dedicado a los grandes equipos de trabajo con los que he tenido la fortuna de compartir estos proyectos: inventándolos, sufriéndolos y casi siempre obteniendo de ellos la gran satisfacción al ver que se convierten en realidad. Las piedras angulares de estos equipos son Irma, Isaac y Mario.

Jueves ordinario: el agachado

“Y me voy con la mula de treses”, anunció el buen Juanito antes de tirar su última ficha, ganar la mano y llevarse el torneo de dominó de los Coyotes de Tecamachalco celebrado en su casa de Valle de Bravo hace un par de años. Había logrado superar a los 16 participantes que nos inscribimos en una sesión que se extendió por más de 12 horas. Esa última ficha que tiró se la había “guardado”, despistando a los oponentes magistralmente.Además de una gran memoria, la capacidad de Juanito para engañar a los jugadores se ha convertido en un arte imposible de igualar. Esta táctica, sin embargo, no es muy apreciada por los jugadores clásicos del grupo, pues desprecia la aportación del compañero y al mismo tiempo distorsiona las conjeturas de los participantes.En la jerga del dominó a estos jugadores (amantes del engaño y de la jugada heterodoxa) se les llama agachados. Si bien válida, esta postura va contra las reglas no escritas del dominó, pues el agachado se guarda una ficha –usualmente al principio de la mano- que hubiera permitido aclarar su postura ante el juego. La intención es engañar, confundir y sorprender. No existen estadísticas al respecto, pero en mi experiencia el agachado pierde más de lo que gana. Tanto en puntos, como en simpatía dentro del grupo.Pues bien, que en los meses recientes he tenido la oportunidad de participar en un equipo de trabajo encargado de definir una estrategia comercial para aprovechar la oportunidad de mercado en un segmento muy atractivo. El equipo se ha integrado por personalidades diversas, con gran experiencia y mucho talento.Los acuerdos han costado muchas horas de trabajo y discusiones intensas en emociones. Hemos aprendido unos de otros y también nos hemos conocido. Como hay intereses en juego, los participantes hemos elegido nuestra forma de actuar. Y de manera natural han emergido las personalidades que podemos clasificar en jugadores clásicos y agachados.

El objetivo inicial del proyecto se basó principalmente en entender el juego. Tardamos dos semanas en acordar que el juego empezaba con la mula de seises. Y otras dos para definir que el siguiente tirador sería el de la derecha. Las primeras manos fueron un poco frustrantes, pues algunos habían entendido que la mula de seises no era la ficha inicial, sino otra que yacía dentro del bloque que les había tocado. Y otros, que el turno podía ser más flexible, incluso con tiradas consecutivas. Después de un mes, practicamos y logramos tirar las fichas más o menos con cierta fluidez.

Para el segundo mes ya dominábamos las reglas básicas e incluso empezaron los “cierres” y una que otra jugada elaborada donde –de manera intencional- se “ahorcaron” mulas y se ganaron partidas con trabajo en equipo. Las confusiones iniciales parecieron desaparecer y el grupo empezó a tomar un buen nivel de juego.

Pero justo antes de la gran partida, las personalidades emergieron violentamente. Se hizo la “sopa” y cada jugador acomodó sus fichas frente a él. Los agachados intentaron una “movida” más allá de las reglas, tratando de salir con una ficha diferente a la mula de seises y pensando que podían tirar consecutivamente sin parar. Para sorpresa del equipo, el caos privó y nuevamente hubo que regresar a las reglas iniciales.

Durante el tercer mes, reforzamos las reglas y nos dimos a la tarea de practicar sin cesar. Nos convertimos en unos jugadores expertos, con capacidad de contar rápidamente los puntos de las fichas y realizar inferencias sobre las (fichas) no tiradas.

El día de la partida, emergieron nuevamente las personalidades, pero esta vez sin violentar las reglas. Los clásicos buscaron el trabajo en equipo y la conciliación, esgrimiendo los mejores argumentos que encontraron. Los agachados, con una validez incuestionable, engañaron y sorprendieron. La mano ha durado varias horas y todavía no se tira la última ficha.Aparentemente hay algunas mulas “ahorcadas”, pero no sabemos todavía de quiénes son. Ha sido extenuante el esfuerzo y ya han tenido que haber un par de amonestaciones por intentar hacer “señas”. Afortunadamente, ha privado la cordialidad que en momentos parecía desaparecer. Los clásicos critican a los agachados, y viceversa.No hay estadísticas tampoco en estos casos y -a diferencia del dominó- me parece que la oportunidad de vencer es igualmente probable. Sobretodo, es claro que podemos acercarnos a la solución con enfoques diferentes y no hay manera de saber cuál es la más efectiva y mucho menos cuál la más noble.Me parece, además, que el aprendizaje de todos los integrantes del grupo ha sido invaluable y aún si Juanito “se va” con la mula de treses, cada instante que he pasado en este proyecto ha valido la pena. Soy jugador clásico en el dominó y también en los proyectos de trabajo. Pero puedo reconocer -sin chistar- cuándo es que un agachado ha jugado mejor que yo.

Muerte Al (no Por) PowerPoint

La Muerte por Power Point es una expresión utilizada para representar un fenómeno que nos ha invadido desde hace más de una década. Y se refiere a la falta de productividad en las reuniones de trabajo, donde el expositor -utilizando una serie de láminas (a veces interminable)- mata de aburrimiento a su audiencia. Cabe señalar que este fenómeno no es exclusivo de las juntas. En los cubículos de Centro Bancomer (por citar sólo un ejemplo) se puede ver morir diariamente a cientos de personas. Mueren de improductividad.

Se han escrito miles de artículos al respecto y varias decenas de libros. Incluso en la red hay vídeos muy sarcásticos al respecto que arrancarán una carcajada al más serio. Aún así, la causa de la Muerte por Power Point ha sido mal diagnosticada: la mayoría de los analistas culpa de este fenómeno al uso deficiente de esta herramienta. Por lo que las soluciones propuestas se concentran en cómo conseguir una presentación efectiva utilizando diversas técnicas de manejo de las láminas.Contrario a sus suposiciones, esta muerte no surge por el uso deficiente de PowerPoint. No, la causa verdadera e incuestionable de dicho fenómeno laboral (que tantas horas nos hace perder) es la existencia en si de esta herramienta. Problema que se agudiza con el acceso libre y democrático que tienen los empleados a ella. Un sólo clic separa a la vida de la muerte. Lo primero que hay que hacer en las organizaciones es restringir el uso a unas cuantas personas clave (y desafortunadas).

Podrás sonreír e incluso aventurar un par de objeciones al respecto, pero piénsalo de nuevo. ¿Para qué rayos necesitamos el PowerPoint? ¿Es indispensable elaborar láminas con figuras volando de un lado al otro para comunicar una idea? Me parece que no, pues éstas (las ideas) han nacido, crecido y comunicado mucho antes de esta herramienta. Pareciera ser que lo único indispensable (aunque faltaría probarlo empíricamente) es la idea.

Hace unos meses, un Director Divisional de Ventas me confió lo siguiente mientras cenábamos en el restaurante China Grill del Hotel Camino Real: “Lo peor es que mañana nosotros tenemos que repetir el Comité”. Se refería a las reuniones mensuales de ventas que “inundamos” con presentaciones de PowerPoint. Se revisan de 12 a 15 documentos con 30 láminas en promedio cada uno. Es decir, se proyectan entre 360 y 450 láminas en un lapso de hasta 8 horas. Probablemente se estaba imaginando a sus Directores de Oficina haciendo esfuerzos sobrehumanos por mantener la atención en la reunión. Y a él mismo, tratando de enfatizar los mensajes importantes. ¿Cómo les llegaran estos mensajes a los vendedores?

No te aburriré (ni me aburriré) describiendo las miles de horas que he perdido en reuniones de trabajo que se basan en el PowerPoint. Solamente, menciono dos factores que casi siempre van de la mano en estos casos: la idea es débil y las habilidades de comunicación del expositor son deficientes. Aún sin PowerPoint la reunión iba a ser un fracaso. ¿Por qué, entonces, empeñarse en evidenciar estas debilidades a lo largo de 30 láminas?

Así, mi recomendación -surgida de varios años de experiencia en juntas estériles y profundamente aburridas- es la siguiente: Matemos al PowerPoint. Ya ha cobrado millones de víctimas en el mundo. Es momento de eliminarla y está en nuestras manos hacerlo.____________________________________________________

Notas al margen:

1. Si a pesar de todo lo que hemos revisado, decides utilizar esta “herramienta del demonio”, debes asegurarte de lo siguiente: la idea que buscas comunicar es relevante y el PowerPoint es la mejor manera de lograrlo.

2. También debes conocer muy bien a tu auditorio, considerando lo que algunos estudios señalan: el 25% estará prestando atención activamente, el 50% estará presente de manera intermitente (con múltiples y reiteradas distracciones en su mente) y el 25% restante estará ocupado pensando en sexo.

3. Recomiendo los siguientes links para mejorar tus presentaciones:

a) Life After Death by PowerPoint

b) Death By (not to) PowerPoint

Felicidad entre banqueros

Llegué al comedor solo, pero tuve la fortuna de encontrar a unos compañeros de la unidad de negocios a donde pertenezco. Casi siempre evitamos hablar de trabajo (no importa que el comedor esté inserto en el edificio, en el nivel 2 de Centro Bancomer, en Coyoacán). Y por ello, la conversación empezó a dirigirse a temas ajenos a la Oficina, pero nunca imaginé que podríamos llegar tan lejos.

// Hace 30 años el edificio, recién inaugurado, fue la gran novedad, pues dentro de las instalaciones existían todas las facilidades para no tener a que salir: dormitorios para lo que venían del interior y múltiples comedores (tanto para clientes, como para los diferentes niveles de empleados dentro del Organigrama), entre otras muchas cosas. //

“El dinero no te hace feliz”, fue la declaración que inició toda la confusión y que fue lanzada de manera contundente – y de imprevisto – por un directivo de muy buen nivel. ¿Qué?, ¿escuché bien? Increíble: ahora resulta que los funcionarios bancarios, dedicados principalmente a prestar dinero con jornadas intensas en estrés y extensas en horarios somos ajenos al dinero como insumo crítico de felicidad. ¡Increíble!

// Recuerdo haber tenido estas discusiones en la universidad con bastante pasión, donde la superioridad moral y espiritual derrotaba sin misericordia a las posturas superficiales y materiales. Dinero, ¡bueno!, sólo para los incompletos seres humanos que no logran superar su visión miope y quedan en la base de la pirámide de Maslow. Aunque – cabe decir – que casi siempre había buenos argumentos (como no queriendo la cosa) donde se podía desear dinero y aún así salir “bien librados”. //

Le di una buena revisada a los comensales, calculando cuántos tienen préstamos hipotecarios y créditos para coches nuevos. Sí, según mis cálculos como el 99% de los empleados (o más), están aprovechando las prestaciones y buscando subir el nivel de vida sin el mayor miramiento. Otra vez: ¿Qué el dinero qué….? Sí, repitió: “no sirve para la felicidad”. Bueno, bueno, me revolví en la silla, volteando a ver a las otras dos personas con las que compartíamos la comida. Sus miradas mostraban la misma sorpresa que la mía, pero – a diferencia – su actitud era más tranquila: mostraban su superioridad moral, pues efectivamente el dinero es algo superficial, muy material…además resultaba que el directivo susodicho es su jefe. Probablemente son muy prudentes y saben elegir sus batallas.

// Es posible que este directivo leyó, al igual que muchos, que Carlos Slim es ahora el número 1 en riqueza; y seguramente, también igual que muchos, pensó que para que se quiere tanto dinero si éste en esas cantidades no es necesario. Tal vez por ello, así de sopetón lanzó el comentario que provocó que me sintiera ofendido. //

No me aburriré ni te aburriré describiendo los argumentos que animaron la conversación en torno a este tema (donde los acuerdos más o menos fueron similares a los de la universidad). Solamente termino esta reflexión con el siguiente dato: el alto directivo se fue el día de hoy con su familia (en total 5 personas) a viajar por Bélgica y Alemania durante 3 semanas.