Archivo de la etiqueta: Consultoría

10 acciones para potenciar a la gerencia media

Imagen de Corbis

Hace unos años en Monterrey, escuché destacar a un colega que la gerencia media era la que sacaba al país adelante, pues gracias a ella “se sostienen las grandes organizaciones y los servicios públicos pueden ser entregados”. La seriedad y contundencia que buscó imprimirle a su argumentación fue sorprendente; y más destacable, su orgullo por pertenecer a esa clase laboral. “Gracias a nosotros y a nuestro trabajo existen los directivos y los accionistas. Somos nosotros quienes logramos clientes satisfechos o enojados”. Quise intervenir, tratando de advertirle los terrenos pantanosos que estaba pisando, cuando levantó la mirada, paseó la cabeza y con una sonrisa nos regaló su conclusión: “Tenemos el poder”.

En las grandes corporaciones y en las instituciones gubernamentales, la gerencia media detenta poder en muchos sentidos: es la columna vertebral en la ejecución de los procesos productivos, administrativos y de servicio; gestiona directamente a la mayoría de los empleados y en sus manos está la aplicación de las políticas; es capaz de flexibilizarse, burocratizarse o corromperse; como organismo vivo va desarrollando una identidad propia y como figura grupal moldea la cultura organizacional. En organizaciones con procesos transversales es clave en el éxito o fracaso de las iniciativas de transformación o innovación.

En este sentido y reconociendo el gran reto que significa dirigir a este grupo recomiendo las siguientes 10 acciones orientadas a inyectar energía, crecer la consciencia y desarrollar las competencias que se requieren.

1. Objetivos compartidos. La gerencia media debe perseguir metas similares a las del equipo directivo. ¿Parece obvio verdad? Pero a veces no se contempla o los objetivos no se precisan con la claridad necesaria.

2. Incentivos diferenciadores. Además de estar alineados a los objetivos, las recompensas deben ser generosos a quien hace la diferencia. Premiar muy bien a un gerente (y darle publicidad) ayudará en el ánimo del grupo. Por contra una causa de enojo es que se cambien las reglas a la mitad del partido o que sean suficientemente ambiguas para que exista discrecionalidad en su aplicación.

3. Estructuras organizativas matriciales. Sobretodo en los procesos clave. La gerencia media puede y debe ampliar su visión por encima de su jefe inmediato. La pregunta acá es, ¿existen directivos suficientemente conscientes y generosos para trabajar en pro de los procesos y objetivos comunes; en lugar de alimentar el protagonismo personal y el deseo del control de “su” equipo?

4. Plan cruzado de carrera. En la medida en que las promociones sean diagonales y los movimientos de aprendizaje laterales, el ADN de la gerencia media será más inteligente. Muchas organizaciones utilizan esta estrategia en las posiciones directivas; hay que replicar esta buena práctica en mandos intermedios. Por ejemplo, quienes hemos trabajado tantos años en áreas de producto o estrategia rara vez pasamos por unidades de sistemas. En verdad nos haría mucho bien pasar por ahí: nosotros o quienes integran nuestros equipos.

5. Mapas de aportación de valor. Cada gerente debe ser consciente de cuál es su esfera de influencia y sobretodo cuáles son los impactos de su desempeño dentro del proceso. Involucrarlos en el trazado del mapeo, le permitirá a la gerencia media no sólo identificar a quién le entregarán su parte, sino cómo incide que lo haga correctamente y que si existiera alguna indefinición tenga la voluntad de cerrar los huecos, aún sin estar en su descripción de funciones.

6. Reportes claros y métricas sencillas. Privilegiar pocos indicadores clave en el seguimiento recurrente, aunque tener claridad en el detalle y sobretodo comprensión de las causas que producen las desviaciones. La automatización de los reportes sobre objetivos recurrentes optimizará su seguimiento; pero intentar automatizar reportes sobre proyectos particulares sólo generará retrabajos. Seamos prácticos.

7. Evaluación de desempeño orientado a la ejecución. Contar con guías de evaluación que refuercen la ejecución, permitirá desarrollar la consciencia hacia los resultados y los logros del equipo, mas que la aportación individual fragmentada.

8. Perfiles actualizados. Algo que se deja de lado es la actualización de los perfiles de los puestos: normalmente las agendas de labores y la descripción de funciones son exhaustivas, pero no la explicación de los perfiles. Muchas veces el error empieza por el principio: en la selección de una persona que no cumple con el perfil.

9. Competencias adecuadas y más allá de la moda. Desarrollar las competencias de la gerencia media es clave para que la ejecución de su trabajo sea el que se está esperando. No sólo es hablar de conocimientos y habilidades, sino de la actitud. Mucho tenemos que aportar quienes no trabajamos directamente en la unidad de recursos humanos. Somos su brazo ejecutor, siempre que en verdad lo hagamos con disciplina y con entusiasmo.

10. Talento gestionado correctamente. Hace poco escuché decir a un directivo que existía falta de talento dentro del país. Me parece que el talento ahí está en frente de nuestras narices. Hay personas con grandes capacidades en cualquier organización. Lo que deberíamos preguntarnos es qué estamos haciendo para generar un ambiente adecuado para que ese talento no sólo se identifique sino que se desarrolle. A todos nos conviene impulsar las capacidades de nuestros compañeros y hacerlos sentir especiales: como el talento que ya son.

La gerencia media tiene efectivamente el poder de hacer la diferencia en el mercado. Son los mandos intermedios los que deciden dar un extra, ya sea de esfuerzo, ya sea de conocimiento. Ese extra podría dejar de ser un favor y convertirse en la manera de trabajar de tu empresa.

Jueves ordinario: la gerencia media y sus cómplices

“¡Cómo es posible que nadie se haya dado cuenta!”, exclamó el directivo cuando le informaron que el producto que recientemente había lanzado al mercado no estaba en condiciones de cumplir lo prometido: otorgar descuentos automatizados. “¿Cómo?” -se cuestionaba el ejecutivo de alto nivel de la empresa de tecnología- “… lo presentamos en todos los foros, a todos las áreas involucradas …” Se sumió en su silla de piel gastada por tanto uso y tantos ahorros de su unidad de compras; clavó su mirada en la alfombra y recorrió mentalmente los eventos críticos del proyecto que iba a llevarlo a la fama. ¿Falló él por no involucrarse en el detalle en el seguimiento; o su gerente de producto que confió ciegamente en su par de sistemas? “¿Pude hacer más?”, se cuestionó mientras vaciaba su cuarta tasa de café de la mañana, sin contar el triple venti light latte del Starbucks ubicado en la esquina del edificio corporativo.

Seguramente muchos se sientan identificados con el episodio anterior. ¡Y no es coincidencia! Eventos similares suceden con bastante regularidad tanto en los corporativos de la iniciativa privada como en las dependencias gubernamentales. Es un síntoma que todavía domina gran parte de la cultura laboral del país. Su origen se fue acuñando poco a poco en los corporativos burocráticos que dominaron México durante décadas. Su esplendor viene desde la creación del PNR (antecedente del PRI) en la década de 1920s y hasta el final de los gobiernos populistas que culminaron con López Portillo en 1982. Aún así, a casi treinta años, seguimos pagando la ineficacia de la gerencia media del país. De ésa que trabaja de 9 a 5 y que literalmente “le vale madres” su contribución a los resultados, siempre que pueda mantener sus privilegios.

Ejemplos dentro del gobierno sobran y lamentablemente no sólo son de ineficacia de la gerencia media. Hay un factor más pernicioso que a pasos agigantados va carcomiendo a nuestra sociedad: la corrupción. La corrupción forma parte del compás cotidiano de las actividades de los niveles operativos y es uno de los factores fundamentales en la toma de decisiones en altos mandos del gobierno; en sus tres poderes y en sus tres niveles.

Pero el golpeteó que más destruye sí sucede en la gerencia media: en el mando policiaco que exige una cuota a sus agentes de tránsito; en la oficina de licencias de conducir; en la de permisos de uso de suelo; en el ministerio público; en los juzgados; con el diputado ignorante, etc. Ahí, donde el ciudadano de a pie sufre cotidianamente la flexibilidad de no respetar las reglas a cambio de un cochupo o una prebenda. Hiere todavía más a nuestra sociedad que muchos se conduzcan como si este estado fuera irremediable, como si se debiera aceptar sin hacer otra cosa más que “entrarle al juego”.

Por la mañana leí un post en Facebook de un compañero de la primaria del que omitiré su nombre por su bien. Decía que estuvo a punto de pasar la noche en la delegación, pero que “gracias a una lana” había llegado a su casa a dormir; remató su comentario con un “¡Viva México!”. Por lo pronto, ya lo eliminé de mi lista de contactos. Antes, pude ver que otros celebraron su “hazaña” y hasta ofrecieron ayuda para el futuro por conocer a “alguien” en la Delegación Benito Juárez. ¿Conoces a alguien así? ¿Le darías “eliminar” de tus contactos? ¿Le dejarías de hablar? ¿Tratarías de hacerle ver el daño que causa a la sociedad con esa actitud y esos actos corruptos? ¿Ya estás lista, listo? ¿Ya estamos listos?

La transformación de nuestro país debe considerar acciones que ataquen de fondo la causa de nuestros males; transformar a esos mandos medios que están tanto en la iniciativa privada como en el sector público es fundamental. En eliminar la conducta de esas personas que por falta de consciencia, por mediocridad o por ambas contribuyen a que las ejecución de las reglas o la entrega de un producto o servicio no sean con la calidad que se merecen los ciudadanos o los consumidores. Y aquí todos tenemos mucho que hacer. Como ciudadanos no tolerar “nuestros pecadillos” en primera instancia, exigir la transparencia de cuentas del municipio y de la delegación. Como empresarios o como empleados y funcionarios, tomar acciones que nos distingan; de exigirles a nuestros proveedores y a nuestros colaboradores que se comporten a la altura y de iniciar una cruzada contra el “ahí se va” o el conformismo de que “así se ha hecho siempre”.

Nadie va a cambiar las cosas por nosotros. No vendrá un mesías ni tendremos gobernantes redentores que desde afuera mejoren nuestras circunstancias. Los líderes de alto nivel incluso pueden escabullirse de esta responsabilidad. Pero no quienes vivimos y sufrimos de cerca a estos mandos medios.

Tenemos dos opciones: 1. Revelarnos contra la ineficacia y la corrupción de este grupo pernicioso de la sociedad, o 2. Seguir siendo sus cómplices; ya sea activamente al compartir sus “valores”, ya sea pasivamente al no hacer nada y escudarnos en una personalidad de bajo perfi; o en escalar en la organización con una diplomacia hipócrita y falta de autocrítica.

¿Qué decides? ¿Vamos a dejar que las cosas sigan así? ¿O de una vez por todas dejaremos de lamentarnos por nuestras circunstancias y tomaremos por los cuernos lo que nos toca, lo que debemos asignarnos?

_______________________________________

Imagen de corbis images

Jueves ordinario: el desprendimiento

Es asombrosa la capacidad que tiene el ser humano de generar hábitos y acostumbrarse a ellos, aunque más asombrosa es la habilidad que tiene para adaptarse a nuevas situaciones. Cuando el cambio es por convencimiento, resulta más fácil emprender la nueva empresa y deshacerse de viejas costumbres. Aún así, el proceso de transformación implica una sacudida en nuestras emociones y no está exenta de algún tipo de resistencia.

“Estoy convencido de la estrategia, pero eso no quiere decir que no me duela un poco desprenderme de las funciones y sobretodo de las personas”, le comenté a Ramón. Él será el responsable de algunos temas que estuve gestionando durante los últimos tres años.

Hace más de un siglo un pensador alemán -que presumía filosofar con el martillo- afirmaba que la única manera de avanzar era a través de un proceso de transformación ruidoso y rompredor. Nietzsche, en su famosa obra “Así habló Zaratustra”, propuso cómo es que el ser humano podía convertirse en superhombre: debía pasar de un camello a un león; y finalmente a un niño.

El origen de la corrupción y la informalidad en nuestro país está tan arraigado que pareciera que las nuevas generaciones nacen como esos camellos a los que se refería Nietzsche. Y aunque han habido muchísimos leones en nuestra historia, no ha sido suficiente para derrotar a los malos hábitos que hemos engendrado a lo largo de tantos siglos. ¿Qué nos motivará a desprendernos de esos hábitos? ¿Hasta dónde debe llegar el resquebrajamiento social para darnos cuenta que debemos cambiar?

¿Quién no se ha sentido un poco (o un mucho) frustrado cuando está intentando instalar una idea innovadora? Me parece que casi todas las personas que se atreven a cambiar su entorno (aunque sea un poco) se han enfrentado con la resistencia natural al cambio. Quien ha logrado su cometido, seguramente también ha fracasado muchas veces y en el camino ha aprendido que no basta con generar una buena idea para hacer que las cosas sucedan. Indudablemente la lucidez mental, requiere de mucha pasión para desviar un centímetro lo que el tiempo se ha encargado de dirigir de manera continuada.

Hace unos minutos leí un tweet que sugería que en dos mil años es posible que vean a nuestra generación como el eslabón perdido de la era digital. Y es que este tiempo será el único en el que convivan varios grupos tan diversos en el uso de la tecnología. Ya lo he comentado en este espacio en el post La generación X: hoy día hay cuando menos cuatro generaciones: los veteranos, los baby boomers, la generación X y la generación Y. Los que nacimos entre 1964 y 1980 somos los X: esa generación intermedia que no nació con celular, pero que no puede soltarlo ni siquiera (o sobretodo) para ir al baño. Los que tienen treinta años y menos nacieron prácticamente con la era digital, son los Ys. En este sentido, somos los X los que hemos tenido que adaptarnos y además -contrario a las teorías de resistencia al cambio- promovemos la innovación tecnológica y la incorporamos tan rápido como podemos. Aún asi, es usual escuchar conversaciones o leer mails de nostalgia por tiempos pasados y tecnologías arcaicas, como el atari o la música de cinta en cassettes.

Hace un año conocí a un grupo de yoguis. Me gusta que su práctica la dediquen siempre a alguna intención. Casi siempre sus intenciones van en sentido contrario a poseer o a acumular. Hablan de desprenderse y me parece que lo dicen en todas las dimensiones, no sólo de bienes materiales, sino de hábitos que aprendieron en el seno de la sociedad. Unos cambian de religión, otros buscan vivir con lo indispensable y otros más se elevan a tal nivel que saben que son sólo un suspiro: un instante efímero que bien vale la pena vivirse con toda la consciencia y toda la intensidad. Si no estuviera tan apegado al mercado financiero, seguramente practicaría más yoga.

Para avanzar hay que olvidar, o lo que es lo mismo desaprender. En aspectos utilitarios, como el trabajo o los negocios, los hábitos son relativamente fáciles de sustituir: pertenecen al ámbito de la conveniencia y son paradigmas que pocas veces son determinantes en nuestra certeza cósmica. Es decir, transformar en el mundo corporativo es relativamente sencillo. Por tanto, cambiar el rumbo en grupos pequeños o en una cultura razonablemente homogénea es una empresa que deberíamos desempeñar con cierta rapidez. Esa es la razón de que la iniciativa privada y las pequeñas agrupaciones sociales son más flexibles y logran mantenerse en la punta de la innovación.

Es por ello que los cambios (como el que estamos viviendo algunos colegas) generan grandes oportunidades de desprendernos de hábitos y de entregar con toda generosidad lo que agún día nos tocó dirigir. Por supuesto, el reto es desarrollar nuevas capacidades para entregar los resultados que esperan de nosotros.

_________________________________________

Nota al margen:

Al equipo con el que he tenido la fortuna de trabajar y lograr resultados extraordinarios no puedo sino mas que brindarles todo mi agradecimiento. Lo he hecho en persona y lo hago en este espacio, pues bien sabe cada uno de ustedes lo que significa para mí escribir y compartir en este blog.

Jueves ordinario: cómo reconocer a un asesor incompetente

A partir de la siguiente semana, estaré contribuyendo cada lunes con  artículos en un blog especializado en Pequeñas y Medianas Empresas: será mi Lunes de PyMEs. El blog se llama y encuentra en Living La Vida PyMEs.

Esta semana, compartiré de manera anticipada mi contribución con un par de modificaciones, principalmente en la imagen y en las conclusiones.

 

Pedir la ayuda de un asesor o consultor no solamente es común en las PyMEs, sino también necesario. Existen temas que pueden resolverse con mayor efectividad con la intervención de un tercero, ya sea por su especialización en el tema, ya sea por su imparcialidad al diagnosticar y recomendar soluciones.

Por ello, en el mercado empresarial abundan asesores o consultores dispuestos a “ayudar” a las PyMEs. En internet, por ejemplo, las ofertas por estos servicios son vastas. El punto fino radica en elegir acertadamente a la persona que efectivamente podrá ayudar a tu Negocio para conseguir los resultados que estás buscando.

Para evitar que te sorprendan, hay que estar atentos y reconocer algunos personajes que representan a los asesores indeseables o incompetentes. Revisemos algunos ejemplos:

  1. El Charlatán: habla mucho y escucha poco. Tiene más respuestas que preguntas y querrá venderte la idea o el modelo en boga. Lo menos que le interesa son los problemas o necesidades de tu Negocio.
  2. El Conceptual: antepone las ideas sobre la acción. Tiene gran habilidad en el manejo del Power Point, pero sus propuestas son poco aplicables a la realidad. Habla del qué pero nunca del cómo ni del cuándo.
  3. El Académico: puede ser un investigador o un profesor de tiempo completo sin experiencia en el mundo real. Su currículo escolar es vasto e incluso ha publicado sus investigaciones. No conoce la realidad de las PyMEs y trata de aplicar soluciones de libro de texto.
  4. El Metódico: habla un lenguaje muy técnico. Insiste en hacerte entender cuál es su manera de trabajar. Explica la metodología que utiliza, pero nunca dice qué resultados o beneficios tendrá tu Negocio.
  5. El Improvisado: recientemente perdió su empleo o acaba de titularse. Ofrece servicios muy especializados, por ejemplo, cómo construir un FODA, cómo aplicar una reingeniería o una metodología de lanzamiento de nuevos productos. No le importa si requieres o no de sus servicios, quiere venderlos a toda costa.
  6. El Mago: la tarifa de sus servicios es barato en comparación con los beneficios prometidos. La pregunta natural que surge es ¿por qué cobra tan poco si da tanto? Su respuesta es que él tiene una fórmula mágica y secreta. Cuidado con estos personajes, pues no existen fórmulas automáticas para resolver problemas ni para hacer dinero.
  7. El Coyote: ofrece caminos extremadamente fáciles para conseguir  algún permiso o licencia de gobierno o para tramitar y obtener un crédito. Mucho cuidado con estas personas, pues la mayor parte de las veces están violando la ley y se aprovechan de tu buena voluntad para meterte en un círculo de corrupción. Además hay que denunciarlos.
  8. El Irresponsable: es el más común de todos. No es capaz de responder a sus compromisos: llega tarde a las citas, las entregas son a destiempo, el trabajo final es muy diferente al acordado y –lo peor- es que su descaro es deslumbrante. Ciérrale la puerta de inmediato, antes de que te haga perder tiempo y dinero.

Cabe señalar que los personajes pueden tener personalidades múltiples y presentar estas características combinadas.

Por otro lado, un asesor o consultor efectivo presenta cuando menos las siguientes características:

  1. Entiende oportunamente los retos de tu Negocio. Sabe diagnosticar y escuchar.
  2. Define con claridad las necesidades y/o problemas. Se distingue por su capacidad de síntesis y sabe adaptar la teoría a la realidad de tu negocio.
  3. Sus recomendaciones incluyen el detalle del plan de acción. Describe el cómo y el cuándo, considerando las capacidades reales del negocio y de tus empleados.
  4. Se comunica con un lenguaje sencillo y directo, describiendo claramente los beneficios esperados para tu negocio.
  5. Se compromete con los resultados. Su responsabilidad termina hasta que las soluciones se ejecutan.
  6. Su intervención es perdurable. Las soluciones que implanta tienen impactos positivos en el mediano y largo plazos, tanto en los resultados como en las personas.

Seleccionar a un asesor o consultor no es una cuestión menor, hay que asegurarse de que está comprometido con tus retos y tiene la capacidad para ayudarte a conseguirlos. Por ello, es recomendable además de revisar varias opciones y comparar las propuestas (y personalidades), pedirle referencias de sus clientes y hablar con ellos para validar que quedaron satisfechos.

Por último, la Secretaría de Economía ha lanzado, a través del programa México Emprende, una iniciativa para dar capacitación y asesoría a las PyMEs. Los servicios son gratuitos y los temas son principalmente de Ventas, Finanzas y Producción. Hay que acercarse para ver cómo funcionan y validar que están diseñados con una lógica de acción empresarial y no de relación política. Una de las grandes deficiencias de nuestro país está en la falta de competencia de las PyMEs mexicanas y sólo creando redes de apoyo, tanto entre la iniciativa privada, como con el sector público podremos mejorar las posibilidades de nuestro país.