Jueves ordinario: ideas en ejecución

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Dicen que los jóvenes son el futuro. Aunque siempre me ha parecido que son el presente. En su consciencia en desarrollo y su actitud arrolladora demuestran una pasión exacerbada por el presente. Siendo incluso más precisos: por el continuo del presente; por esos momentos llenos de intensidad que parecen extenderse una y otra vez, encimándose entre instantes efímeros que con su choque rozan la eternidad a través de una sensación plena de existencia. Casi sin tiempo. Así: existiendo, disfrutando, siendo; y a la vez, proyectando nuevos momentos. 

Los jóvenes en todo caso serán el futuro que para muchos de nosotros se ha convertido en presente. Tal vez a eso nos refiramos los adultos cuando –con una actitud egocéntrica- utilizamos la realidad propia para describir al objeto; sin ser conscientes del arraigo y vértigo que nos causa ser tan sujetos. Por eso proyectamos nuestros sueños más intensos en el pasado: en nuestra juventud ida, que alguna vez fue futuro y que hoy está siendo. Así: conciliando diferentes tiempos, cruzando sueños, logros, fracasos; recordando eventos que están por venir. 

Pues bien. Nuestros jóvenes mexicanos están despertando hacia nuevas ilusiones. La globalidad y su juventud está desarrollando una generación transformadora, echada para adelante, dispuesta a probar nuevas fórmulas y sobretodo sin el otrora paradigma de que alguien más va a proveerles de ese bien tan preciado que nombramos felicidad. Saben que el futuro está en sus manos y pareciera que sus padres no los desengañan y por el contrario los alientan. Jóvenes con padres soñadores. ¡Qué combinación! Algo pasará; algo bueno ya está pasando. No hay duda.

Dentro de nuestra juventud se está desarrollando un inconsciente colectivo disruptivo: es posible construir nuestro futuro; y además de posible es deseable hacerlo con un emprendimiento propio. Pareciera que poco a poco va descubriéndose el gen de la consciencia individual responsable. Ése que genera satisfactores propios y que al mismo tiempo contiene una inteligencia colectiva ganadora. Es un gen que se extenderá como plaga y que eliminará viejas enfermedades, entre las que destacan el amor al populismo y la resignación a la corrupción o a la falta de transparencia. Ahí viene el gen. Cuidado políticos y funcionarios públicos corruptos. Ya viene una nueva generación a derrocarlos y a terminar con su fiesta tercermundista. 

Datos para respaldar los párrafos anteriores hay muchos y suficientemente fiables para evidenciar lo que está sucediendo. Más allá de esos hechos irrefutables, hoy quise compartir en este jueves esa emoción que se respira en esa generación y que se extiende irremediablemente hacia los adultos que hoy estamos liderando los principales proyectos del país. Se siente una comunión entre nuestros sueños pasados y su presente lleno de ilusiones. Con ideas en ejecución a través de proyectos empresariales que están siendo realidad.

10 acciones para potenciar a la gerencia media

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Hace unos años en Monterrey, escuché destacar a un colega que la gerencia media era la que sacaba al país adelante, pues gracias a ella “se sostienen las grandes organizaciones y los servicios públicos pueden ser entregados”. La seriedad y contundencia que buscó imprimirle a su argumentación fue sorprendente; y más destacable, su orgullo por pertenecer a esa clase laboral. “Gracias a nosotros y a nuestro trabajo existen los directivos y los accionistas. Somos nosotros quienes logramos clientes satisfechos o enojados”. Quise intervenir, tratando de advertirle los terrenos pantanosos que estaba pisando, cuando levantó la mirada, paseó la cabeza y con una sonrisa nos regaló su conclusión: “Tenemos el poder”.

En las grandes corporaciones y en las instituciones gubernamentales, la gerencia media detenta poder en muchos sentidos: es la columna vertebral en la ejecución de los procesos productivos, administrativos y de servicio; gestiona directamente a la mayoría de los empleados y en sus manos está la aplicación de las políticas; es capaz de flexibilizarse, burocratizarse o corromperse; como organismo vivo va desarrollando una identidad propia y como figura grupal moldea la cultura organizacional. En organizaciones con procesos transversales es clave en el éxito o fracaso de las iniciativas de transformación o innovación.

En este sentido y reconociendo el gran reto que significa dirigir a este grupo recomiendo las siguientes 10 acciones orientadas a inyectar energía, crecer la consciencia y desarrollar las competencias que se requieren.

1. Objetivos compartidos. La gerencia media debe perseguir metas similares a las del equipo directivo. ¿Parece obvio verdad? Pero a veces no se contempla o los objetivos no se precisan con la claridad necesaria.

2. Incentivos diferenciadores. Además de estar alineados a los objetivos, las recompensas deben ser generosos a quien hace la diferencia. Premiar muy bien a un gerente (y darle publicidad) ayudará en el ánimo del grupo. Por contra una causa de enojo es que se cambien las reglas a la mitad del partido o que sean suficientemente ambiguas para que exista discrecionalidad en su aplicación.

3. Estructuras organizativas matriciales. Sobretodo en los procesos clave. La gerencia media puede y debe ampliar su visión por encima de su jefe inmediato. La pregunta acá es, ¿existen directivos suficientemente conscientes y generosos para trabajar en pro de los procesos y objetivos comunes; en lugar de alimentar el protagonismo personal y el deseo del control de “su” equipo?

4. Plan cruzado de carrera. En la medida en que las promociones sean diagonales y los movimientos de aprendizaje laterales, el ADN de la gerencia media será más inteligente. Muchas organizaciones utilizan esta estrategia en las posiciones directivas; hay que replicar esta buena práctica en mandos intermedios. Por ejemplo, quienes hemos trabajado tantos años en áreas de producto o estrategia rara vez pasamos por unidades de sistemas. En verdad nos haría mucho bien pasar por ahí: nosotros o quienes integran nuestros equipos.

5. Mapas de aportación de valor. Cada gerente debe ser consciente de cuál es su esfera de influencia y sobretodo cuáles son los impactos de su desempeño dentro del proceso. Involucrarlos en el trazado del mapeo, le permitirá a la gerencia media no sólo identificar a quién le entregarán su parte, sino cómo incide que lo haga correctamente y que si existiera alguna indefinición tenga la voluntad de cerrar los huecos, aún sin estar en su descripción de funciones.

6. Reportes claros y métricas sencillas. Privilegiar pocos indicadores clave en el seguimiento recurrente, aunque tener claridad en el detalle y sobretodo comprensión de las causas que producen las desviaciones. La automatización de los reportes sobre objetivos recurrentes optimizará su seguimiento; pero intentar automatizar reportes sobre proyectos particulares sólo generará retrabajos. Seamos prácticos.

7. Evaluación de desempeño orientado a la ejecución. Contar con guías de evaluación que refuercen la ejecución, permitirá desarrollar la consciencia hacia los resultados y los logros del equipo, mas que la aportación individual fragmentada.

8. Perfiles actualizados. Algo que se deja de lado es la actualización de los perfiles de los puestos: normalmente las agendas de labores y la descripción de funciones son exhaustivas, pero no la explicación de los perfiles. Muchas veces el error empieza por el principio: en la selección de una persona que no cumple con el perfil.

9. Competencias adecuadas y más allá de la moda. Desarrollar las competencias de la gerencia media es clave para que la ejecución de su trabajo sea el que se está esperando. No sólo es hablar de conocimientos y habilidades, sino de la actitud. Mucho tenemos que aportar quienes no trabajamos directamente en la unidad de recursos humanos. Somos su brazo ejecutor, siempre que en verdad lo hagamos con disciplina y con entusiasmo.

10. Talento gestionado correctamente. Hace poco escuché decir a un directivo que existía falta de talento dentro del país. Me parece que el talento ahí está en frente de nuestras narices. Hay personas con grandes capacidades en cualquier organización. Lo que deberíamos preguntarnos es qué estamos haciendo para generar un ambiente adecuado para que ese talento no sólo se identifique sino que se desarrolle. A todos nos conviene impulsar las capacidades de nuestros compañeros y hacerlos sentir especiales: como el talento que ya son.

La gerencia media tiene efectivamente el poder de hacer la diferencia en el mercado. Son los mandos intermedios los que deciden dar un extra, ya sea de esfuerzo, ya sea de conocimiento. Ese extra podría dejar de ser un favor y convertirse en la manera de trabajar de tu empresa.